Di industri yang padat modal dan berisiko tinggi, transformasi digital kini bukan lagi domain departemen TI. Ini bukan sekadar proyek teknis—melainkan mandat strategis di tingkat dewan direksi. Namun, kegagalan transformasi sering kali bukan karena teknologinya yang salah, tetapi karena kepemimpinan tidak mengambil alih arah perjalanannya.
Strategi Tanpa Kepemimpinan Hanyalah Kebisingan
Banyak dewan dan eksekutif menyatakan dukungan terhadap agenda “go digital.” Anggaran disetujui, konsultan dilibatkan, proyek percontohan dimulai. Lalu apa yang terjadi? Eksekusinya diserahkan kepada manajemen menengah. Insentif tidak sinkron. Peran tidak jelas. Apa yang awalnya merupakan ambisi strategis berubah menjadi kumpulan inisiatif yang terputus-putus—hingga akhirnya kehilangan momentum.
Ini bukan soal resistensi—ini soal ambiguitas. Di perusahaan multi-entitas dan multi-lokasi, transformasi membutuhkan lebih dari sekadar persetujuan. Ia memerlukan tata kelola aktif, penyelarasan berkelanjutan, dan akuntabilitas yang terlihat.
Kekacauan Digital Adalah Masalah Tata Kelola
Ketika setiap lokasi memilih platform berbeda, ketika definisi pelaporan bervariasi antarwilayah, ketika indikator transformasi tidak jelas atau bahkan tidak ada—ini bukan sekadar tantangan operasional. Ini gejala dari kurangnya keterlibatan strategis di tingkat dewan.
Transformasi digital tidak bisa diperlakukan seperti rencana pengadaan. Ia harus tertanam dalam kerangka pengawasan strategis. Bila dewan tidak memimpin, transformasi kehilangan arah—dan makna.
Koordinasi Lintas Fungsi Harus Dimulai dari Puncak
- CFO: memastikan investasi selaras dengan penciptaan nilai
- COO: memastikan proses siap untuk berubah
- CIO: mengorkestrasi platform dan arsitektur data
- Dewan Direksi: menetapkan arah dan kecepatannya
Dalam sektor industri, di mana waktu henti, kepatuhan, dan alokasi modal sangat krusial, orkestrasi ini tidak bisa longgar. Ia harus presisi. Dewan perlu menetapkan definisi keberhasilan—lalu mengawasinya dengan ketat.
Biaya Nyata dari Pengawasan yang Pasif
Banyak dewan masih mengandalkan indikator lampau dan laporan pasca-kejadian. Namun di era saat ini, itu bukan lagi pengawasan—itu adalah risiko terbuka. Ketika risiko meningkat secara real time, para pemimpin memerlukan visibilitas langsung. Tanpa itu, keputusan datang terlambat, dan tindakan korektif menjadi jauh lebih mahal.
- Ketidakselarasan antar unit bisnis
- Pelaporan dan akuntabilitas yang tidak konsisten
- Reaksi yang terlambat terhadap risiko operasional
- Menurunnya kepercayaan terhadap kepemimpinan
Pekerjaan Pelanggan (dari Value Proposition Canvas)
“Menjamin kepatuhan dan meminimalkan downtime, sambil memperoleh wawasan operasional”
Poin Sakit yang Terkait
- Sistem terputus antar lokasi dan entitas
- Definisi data yang tidak konsisten merusak kepercayaan
- Transformasi yang terfragmentasi menyebabkan target tidak tercapai
Jika Tata Kelola Hanya Berupa Laporan—Itu Sudah Terlambat
Transformasi sejati memerlukan tata kelola yang proaktif. Itu berarti mengajukan pertanyaan-pertanyaan sulit sejak awal:
- Apakah kita mengukur hal yang benar-benar penting?
- Apakah platform yang digunakan selaras dengan hasil bisnis yang diharapkan?
- Apakah metrik digital sudah menjadi bagian dari laporan dewan?
- Apakah kita benar-benar menggerakkan perubahan—atau hanya bereaksi?
Dewan harus bergerak secepat yang mereka harapkan dari lini operasional. Itu berarti membutuhkan sistem, visibilitas, dan kejelasan—bukan sekadar komentar atau catatan kaki.
Kesimpulan: Dari Delegasi Menuju Kepemilikan
Di fase berikutnya dari evolusi industri, kepemimpinan tidak bisa menjadi pilihan. Perusahaan yang akan unggul adalah mereka yang dewan-nya memimpin transformasi—bukan yang sekadar menyetujuinya. Kepemimpinan itu dimulai dengan memiliki arah strategis, menyelaraskan seluruh organisasi, dan menjadikan transformasi sebagai bagian dari tata kelola kinerja.
Karena ketika transformasi digital dianggap sebagai proyek semua orang, ia tak menjadi prioritas siapa pun. Dewan harus menjadikannya agenda bersama—dan itu dimulai dari atas.
